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  在充满不确定性的时代，如何与产业链伙伴“绑”在一起，共同构建一个能抵御风浪、持续创新的生命共同体？

  夏汉关（第三届“中国造隐形冠军”、江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）

  徐润升（第三届“中国造隐形冠军”、陕西斯瑞新材料股份有限公司董事长助理）

  当前，全球产业链格局正经历深度重构。在此背景下，国家经济安全与竞争力的根基，在于构建一个自主可控、安全可靠且富有韧性的现代产业体系。然而，隐形冠军的成长与壮大，绝非依靠单一企业的孤立奋斗。它们的卓越，始终离不开一个健康、协同、高效的产业链生态的有力支撑。

  2025年12月19日，第七届“中国造隐形冠军”长青恳谈会“中国造隐形冠军的产业链生态”圆桌论坛上，“中国造隐形冠军”、安徽万朗磁塑股份有限公司董事长万和国，“中国造隐形冠军”、宁波佳音股份有限公司董事长鲁定尧，“中国造隐形冠军”、江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长夏汉关，“中国造隐形冠军”、陕西斯瑞新材料股份有限公司董事长助理徐润升，青岛河钢新材料科技股份有限公司总经理李耀强，在主持人中关村高新技术企业协会秘书长鲁嫚的引领下，深入探讨了如何构建这样的优质生态，以促进上下游公司实现真正的价值共创。

  鲁嫚：在当前全球产业链格局深度重构的背景下，国家经济安全与竞争力的根基，在于构建一个自主可控、安全可靠且富有韧性的现代产业体系。隐形冠军的成长与壮大，绝非单一企业的孤立发展，其卓越表现离不开健康、协同、高效的产业链生态的有力支撑。尤其是在金融强国战略的引领下，我们应当深入思考：如何为中国造的隐形冠军构建适宜的产业生态？如何建立并维护一种能够滋养隐形冠军、提升产业链整体竞争力的良性生态？又该如何促进产业链上下游之间的协同合作与价值共创？

  首先，我们想与各位探讨的是，作为细致划分领域的隐形冠军，在当前产业链生态中究竟扮演着怎样的关键角色？链主企业通常主导产业协同，那么在座各位又是如何主动构建或影响自身所在产业链生态的？

  万和国：万朗磁塑是一家在上交所主板上市的企业，以家电零部件和汽车零部件配套为主业，核心主流产品是冰箱门密封条。

  万朗的发展可分为三个阶段：第一阶段（1999年—2009年），我们专注于冰箱门密封条这一单一产品，全产业链经营；第二阶段（2009年—2019年），我们实行产业链横向扩展、纵向延伸，包括品类扩张、国际化；第三阶段（2019年—2029年），在家电配套领域基础上，发展汽车零部件等新产业赛道，打造第二增长曲线年，万朗的首次海外投资，源于海尔提出的合作邀请。泰国万朗设立同时，我们同步提出了“1515”国际化战略：用15年时间，在海外建立15个生产基地。到2024年底，我们用14年在海外建立了16个生产基地，提前一年超额完成了目标。

  我认为，一方面，主机厂作为行业有突出贡献的公司“走出去”，是对中国配套企业生态建设最好的引领；另一方面，无论是汽车、家电行业，还是欧美日韩早已国际化的企业生态，或是日益成长的中国企业生态，配套企业都必须打造自身的核心竞争力，并在发展过程中为产业链持续贡献力量——这既包括服务全球客户，也包括助力中国产业走向世界。

  万朗的经营理念是“贴近客户，快速反应”。国内、国外产业布局都是为了快速响应客户的真实需求，回馈产业链生态。对于有理想、有能力的创业者与合作方，我们也会通过共同创业、共同投资的方式，携手成长。

  未来，我们将始终秉持“开放、激情、超越”的精神，持续推进国际化，为中国企业配套生态建设贡献力量。

  佳音的核心零部件对整机起到关键作用。例如，洗衣机的电磁阀一旦失灵，整机便无法运转。长期以来，核心零部件市场受国外企业影响较深。以咖啡机泵阀为例，2021年之前，国内咖啡机使用的水泵、电磁阀全部依赖从意大利、德国等地进口；2021年之后，我们通过持续研发深耕，产品逐步获得了慢慢的变多客户的认可。

  提及德国、日本的隐形冠军企业，我们从始至终心怀向往并努力向他们学习。目前，佳音主要聚焦两方面：一是研发创新。我们拥有100多名技术人员，持有近300项专利，并位列中国非公有制企业发明专利500强。我们期望能承接整机厂的核心零部件研发任务，扮演好产业链中“重要配角”的角色。二是组织变革。通过组织创新，我们更有效地回应客户期待，在质量控制和成本管理方面取得了显著进展。目前，我们已成功开发二十多种核心零部件，能为客户提供一站式采购服务。未来我们将继续深耕，扎实提升核心竞争力，让更多智能家居企业及整机厂放心选用我们的产品。

  这里分享一个案例：广东一家整机厂原合作的供应商规模较小，年供货额仅几百万元，后因产品出现质量上的问题，索赔过程十分困难。该厂转而找到我们，希望由我们接手有关产品的供应。我们大家都认为，这类体量不大却至关重要的核心零部件，市场需求确实存在，且我们承担的责任重大。佳音愿意承担起这份责任，在此类核心零部件领域发挥关键桥梁作用——这是我们该做的事，也是我们的价值所在。

  第一，紧跟客户，协同创新，风险共担。在客户新产品研发的初期阶段，我们就深度介入，与客户共同应对终端市场的波动与成长机遇。

  第二，紧随客户，打造有韧性的供应链与生态链。当前，各细致划分领域的有突出贡献的公司都在推进全球化布局，我们也要依托客户的步伐，布局海外，实现一同成长。目前，我们在泰州、天津、重庆、宁波、泰国均设有生产基地，在泰州、上海、日本、法国设有研发中心，下一步计划在北非摩洛哥投资建厂，以更好地满足全球化客户的需求。

  第三，聚焦自身竞争力的提升，练好内功。我们顺应趋势，借力有突出贡献的公司的引领，持续强化自身的创新与研发能力，才能更好地营造有利于产业链生态健康发展的产业环境。

  如果用一句话总结斯瑞新材的定位，那就是我们在下游产业链中扮演着安全、稳定、可靠的“心脏”角色——我们所服务的领域，对产品的安全性与可靠性要求都极高。

  我举两个例子：第一是电力行业。我们生产的中高压开关核心部件，关系到国计民生的用电安全，产品对开断性能的要求极高，且安装在开关内部核心位置，称其为“心脏”当之无愧。经过30年的积累，我们已成为该领域的有突出贡献的公司，公司产品经过三代更新升级，创造新兴事物的能力全球领先，发明专利占比全球第一。产品市场占有率领先。中压电接触材料及制品国内市场占有率超过60%，公司该产品获得国家工信部单项冠军产品荣誉。第二是轨道交通领域。我们生产的大功率牵引电机转子用端环和导条材料，通过技术研发实现了新材料对传统材料的替代，相关这类的产品也已成功实现进口替代。这两个例子，足以说明我们所承担的“心脏”角色。

  在生态链建设过程中，我们主要主动开展了三方面工作：第一，在技术上实现引领。第二，在产品上做到“量大管饱”。第三，在服务上做到及时到位。

  河钢新材是由河钢集团与海尔集团共同出资成立的合资公司，这一独特基因为我们后续发展奠定了优势。我们上游依托河钢集团——作为中国家电行业最大的钢材供应商；下游以海尔为核心客户。基于这一产业链位置，我们形成了独特的双向联动优势：

  一方面，我们紧密衔接海尔等计算机显示终端，将其对材料的具体需求反馈至河钢集团，借助河钢强大的材料研发能力，协同解决材料适配问题，使材料更贴合下游应用场景；另一方面，在下游合作中，我们从产品企划阶段就与海尔深度协同，全程参与其产品设计与研发流程。刚才有嘉宾提到“伙伴”一词，我十分认同。相比“供应商”，“伙伴”更能体现我们与海尔之间的文化融合与共同格局。作为产业链中的关键一环，我们始终致力于与上下游实现深层次地融合，在融合同研发、共创价值、共享成果。

  为此，我们推动组织创新，建立了具有佳音特色的事业部制，实行“一个产品孵化，一个负责人”的模式。该模式借鉴了“人单合一”的理念，与核心客户深度绑定，并实行独立核算。这使得事业部负责人能够全心专注于产品，以工匠精神打磨每一款产品，以长期主义深耕一个领域，追求极致的性能、品质、成本与服务，从而为客户提供更优的解决方案。

  目前，我们已拥有900多家客户，合作范围覆盖了全球智能家居领域大多数世界500强企业。在服务客户的过程中，我们的服务意识持续增强。以咖啡机零部件为例：早期国内相关零部件完全依赖进口，自我们为广东一家整机厂供应核心部件后，客户发现我们能提供多类零部件，便将更多订单交给我们，相关事业部也因此实现了快速发展。

  佳音搭建了前、中、后台协同的组织架构：前台是各事业部，中台为平台支持部门，后台是政策与职能服务部门，整个体系形成责任闭环，全部客户信息均纳入系统管理。随着订单量增长，对供应链的要求也日益提高。我们以自身的管理理念赋能供应链，保障其稳定高效运行。如今，国外客户交付一款零部件常常要三个月，而我们仅需一周。基于此，我们提出了“三大目标”：成为百年企业、百亿规模企业、拥有百个事业部的企业。

  最后，我简单分享佳音的创业经历：创业初期，我借款5万元起步，从零做到一亿元营收用了15年；自2016年推行事业部制后，许多事业部仅用3到5年即实现一亿元营收，去年更有年轻的事业部总经理带领团队在一年内达成了这一目标。

  第一是创新。我们太平洋精锻从事汽车零部件制造，在与全球主流车企的合作过程中观察到，针对差速器总成平台化设计，像德国大众这样年产约1000万辆汽车的企业，仅依托约6-7个平台；特斯拉依托约2个平台；华为系汽车零部件目前有2-3个平台；比亚迪大概有4个平台，这些都是行业里标准化平台做得比较好的企业。

  但还有很多整车企业产量并不大，平台化做的很不好，产品竞争力明显不足。我们公司通过市场分析，推进产品模块化设计，打造属于自身个人的产品业务平台，并推进产品模块化。在与整车厂配套时，客户能将部分设计工作分包给我们，这样既减少了他们的研发费用，又缩短了研发周期，而我们也能获得稳定可靠的订单。

  第二是协同。新能源汽车刚起步时，很多零部件企业都渴望与特斯拉合作，但苦于找不到路径。当时，许多动力总成客户带着特斯拉团队来我们工厂考察，结束后特斯拉倾向于与我司合作，我当然表示愿意。事后总结，我们能成功进入特斯拉供应链，而别的企业未能如愿，最关键的原因是特斯拉更倾向于与一线零部件制造商合作，并且对响应效率要求极高。

  正如刚才鲁总所说，要紧跟客户的节奏。特斯拉代表的是新造车思维，而不是传统造车思维，他们要求供应商敏捷响应。为此，我对团队提出了明确要求：考虑到美国特斯拉与中国的时差，他们白天发来的邮件，我们一定要在中国时间第二天上午回复；上海特斯拉上午提出的问题，当天下午回复；下午提出的问题，当晚回复。确保团队能在24小时内快速响应客户的真实需求。最终特斯拉反馈，只有我们公司能跟上其新产品开发的节奏，我们也因此顺利拿到了订单。

  第三是竞合。多年从业经历让我深深体会到，要尊重同行，并向值得学习的竞争对手学习。同行不是冤家，合作比竞争更重要。在细致划分领域，我司与欧洲、日本、韩国的同行都保持着良好的交往。通过高层互动和相互走访，我们也可以了解行业未来的趋势和彼此的战略动向，从而有明确的目的性地研发产品平台，避免无序的非理性竞争，同时也赢得了竞争对手的尊重。

  如今我们走向海外市场，当客户询问竞争对手时，欧洲同行会首先提到我们太平洋精锻，并表示没其他对手能相比。同样，当客户问我竞争对象是谁时，我也会坦诚地说出我心目中尊重的对手。在全球市场之间的竞争中，我们与竞争对手之间形成了一种默契，彼此尊重、照顾核心利益，共同构建了相对良性的竞争格局。

  我们的某家世界500强标杆客户，旗下在中国布局有CT球管（CT设备的核心部件）专业生产工厂。此前，该工厂主动接洽我们，提出需求，核心技术团队与该客户团队现场沟通后，很快就技术路线达成共识，我们提出工艺方案能够很好的满足对方需求。基于医疗产业链对产品的严苛要求，公司集成自身的金属材料、高精度加工、高超净间真空钎焊、表面处理等多项技术，为客户批量提供高标准产品，基于此，我们成功从电力、轨道交通领域跨入医疗器械领域，实现了非常大的跨度。

  我再分享第二个观点：技术能力驱动需求。随着中国星网、G60星链等低轨卫星星座计划加速推进，推动液体火箭发动机需求量开始上涨。公司开发的高强高导铜合金材料，特别是铬锆铜、铜铬铌材料，因其高温稳定性、耐热性和优越的导热性，成为液体火箭发动机推力室内壁的理想材料。凭借领先的技术实力，公司已与蓝箭航天等国内头部商业航天企业建立深度合作伙伴关系，为满足商业航天领域迅速增加的市场需求，公司积极地推进产能升级战略，重点打造“液体火箭发动机推力室材料、零件、组件产业化项目”。

  这两个案例，是我们在产业链与供应链创新中的探索与实践，一方面体现了需求驱动技术创新，另一方面也展示了技术创新如何驱动新需求的形成。

  目前，大多数企业间的合作仍停留在产品供应与售后问题解决的层面。要实现产业链的共生发展，必须推动深层次地融合，从产品研制、生产的基本工艺等环节着手，共同开发新型产品，正如海尔持续推进的“无界”理念一直在不断推进。产业链融合是不可逆转的趋势，服务也需要随之持续跟进。在产业链建设中，不能仅仅关注产品交付和服务交互，更要实现双方的同步协同、共同发展。

  第一，企业未来的发展要始终围绕客户的真实需求，以客户为中心是所有企业的核心目标和口号。但无论复盘过往还是展望未来，企业都需要反思，是否实际做到了以客户为中心？这是一个值得持续思考的问题。

  在万朗发展的第一个阶段，我们在细致划分领域深耕，当时行业价值还未被充分挖掘，我们率先布局，占据了先机。

  进入第二个发展阶段，从2011年出海开始，基于客户的需求，主机厂在全球产业变革中不断成长，我们在与海尔的合作中，海尔对供应链提出模块化需求，我们在配套过程中，也希望能够通过品类多元化、模块化发展更好地实现用户需求。

  因此，2011年我们提出“技术营销”的策略，深耕产品与区域市场。通过研发部门、产品事业部、对接客户的采购和技术部门，向客户提供精准服务，更好地实现用户需求，实现供应链的高效对接，让沟通合作更顺畅。

  从2011年提出技术营销到后来十年的发展，我们深刻体会到：真正理解客户的核心价值需求，对企业全球化发展意义深远。我在参加一次出海交流活动时，那时我们出海已有七八年，有嘉宾问我：海外扎根最大的感触是什么？从第一家海外工厂投建，到之后每1—2年就新增1—2个海外生产基地，我们最大的感受是：中国企业“走出去”后，要更好地融入当地市场。中国企业在海外发展，需要把握本土化的精髓。比如我们在国内不同城市吃麦当劳、肯德基，口味会略有差异，这就是本土化的体现。

  我们也希望能与在座的企业家、专家和领导加强交流，凭借中国企业的高效运营能力，行稳致远。

  第一，金融机构要“懂行”。企业都需要与银行、金融机构打交道，如果金融机构能够进一步探索行业，掌握制造业各领域的专业相关知识图谱，就能与企业形成更多共同语言，更精准地把握产业背景和发展的新趋势，增强对企业长期发展的信心。现在很多金融机构都设有研究部门，如果能在“懂行”方面做得更好，将对中国制造业发展提供极大助力。

  第二，金融机构在“懂行”的基础上，还要有“耐心”。任何产业的成长都伴随着艰辛，就像昨天提到的德龙集团并购案例，假如没有金融机构的支持，企业家的抱负很难实现。反过来，作为产业界，我们大家都希望金融资本能够多一些耐心，陪伴制造业在全球化进程中成长，助力中国制造业迈向全球领先水平。

  第三，企业界与金融界要“共生”。只有双方相互理解，坚信产业高质量发展的未来，携手共建，才能实现共赢。还是以德龙集团为例，假如没有金融机构增加100亿授信，德龙不可能有今天跻身全球500强的成就；反之，假如没有金融支持，渤海集团几百亿的资产也可能被闲置。可见，产业与金融的深层次地融合、相互理解，才能创造更好的未来。

  总结来说，我们是制造业强国，但还不是金融强国。而金融强国的建设，首先要以制造业强国为基础。本次中国造隐形冠军恳谈会的举办，恰逢其时。未来，在中国建设金融强国的进程中，制造业强国必将提供强有力的支撑。只有制造业得到金融行业长期、耐心的共生式支持，中国制造业的未来才会更加美好。

  我认为，可以将金融资源拆解为“人”与“钱”两个维度。当前金融行业汇集了大量来自“清北复交”等顶尖学府的人才，形成了“最聪明的人”与“最聪明的钱”的集聚效应。这种集聚还衍生出一种强大的能力——链接。正所谓人以群分，“钱”以类聚，金融从业者身边往往也围绕着各行各业的精英。而研发工作，既离不开财力的支撑，也亟须智力的加持。

  因此，金融资源要精准、高效地赋能研发，重点是充分的发挥其“链接”作用：一是链接财力，尤其要链接有耐心的资本。研发具有不确定性和长周期性的特点，这决定了它需要耐心资本的长期陪伴；而只有真正懂研发、懂产业的人，才能更好地甄别并提供这类资本服务。二是链接智力，必须链接顶尖的智力资源，比如全球领先的院士与专家等。

  目前，金融行业的国际化服务能力还有所欠缺，未来随企业出海步伐加快，需要金融行业同步跟进，为企业“走出去”保驾护航。

  回顾2000年后的长期资金市场，我印象最深的是2010—2011年。2008年金融危机后，国家出台了一系列资金政策，后来部分政策逐步退出，同时为抑制房地产过热，资金市场一度局部紧张。我记得当时贴现利率的个别高点甚至超过20%，而如今银行贷款利率普遍在2%—3%。这充分表明，国家金融服务实体经济、促进制造业发展的政策环境，为中国制造业提供了历史性的机遇。

  其次，中国制造业植根于庞大的国内市场，依托持续增长的需求，获得了良好的发展环境。但大多数制造企业是从小微成长起来的，在这样的一个过程中，金融投资对产业资本的促进至关重要。产业资本和金融资本都应成为“耐心资本”，坚持长期主义。面对国际格局变化与行业挑战，中国制造企业更要坚定长期主义，用发展成果证明自己。

  最后，我有个小建议——中外管理传媒一直关注并支持这类企业的成长，随着长期资金市场发展，不少隐形冠军已成功上市。未来，金融资本与产业资本在隐形冠军领域的融合，能够反映中国企业的成长轨迹。因此，我期待能以这类企业为样本，设立一个经济研究指数，并盼望这个指数持续向好。

  我一直认同“打铁还需自身硬”的观点。佳音创业20多年来，我从未像现在这样，感受到银行对企业的支持力度。以前企业贷款难度很大，但现在情况好了很多。不过小微企业贷款难的问题依然存在。随着AI时代的到来，企业业态正在发生深刻变化，市场需求日益多样化、个性化。未来企业的发展模式，大概率会呈现“平台型企业慢慢的变大，个性化小企业慢慢的变多”的趋势，甚至会出现大量个体企业，这是时代赋予的机遇。

  关于佳音的发展趋势，我一直在思考：中型企业的生存空间会慢慢的窄，单纯的隐形冠军，从德国、日本的经验来看，也存在一定的局限性。因此，佳音的目标是成为“隐形冠军的集合体”，将上百个隐形冠军汇聚在一起。要实现这个目标，离不开金融市场的支持。

  我认为，企业经营必须顺应趋势，推动产业要素社会化。我们也在积极筹备IPO，争取5年内能够入选“上市隐形冠军俱乐部”。谈及金融强国，金融创新至关重要。我们应该更多高质量的金融创新，少一些对企业经营造成困扰的创新。比如中央提出的有关政策，要求金融机构加大对小微企业的贷款支持。

  因此，我呼吁金融创新应积极借鉴国际成熟经验与通行规则，对标国际先进标准，通过规范工具应用、优化金融服务，助力实现金融强国的建设目标。

  2016年开始，我们就致力于打造平台型企业。经过10年的布局，公司发展发生了翻天覆地的变化。我也经常和别的企业创始人分享：做企业不要只盯着眼前的生意，要深耕核心领域。

  坚持10年后，我发现慢慢的变多的金融投资机构开始关注我们，长期资金市场对我们的认可度不断的提高。因此，我们在企业内部推进了一系列变革，特别是在研发人员管理方面，建立了发包机制。对于供应链上的一些小企业主，我们会通过担保的方式，帮他们获得金融资金支持，从而构建起完整的产业生态。

  今年国际市场环境向好，佳音也顺势开启了全球化布局，越南、印尼的工厂已经投产。接下来，我们计划将工厂开到全球各地，真正成为产业链中的重要平台型企业，专注于研发创新。

  理想的未来，是产业链上下游如齿轮般精密协作，是隐形冠军们在全球舞台稳健驰骋，是中国智慧与全球标准深度交融。这幅蓝图的实现，没有旁观者。它始于此刻的共商，成于未来的共建；它意味着成果的共享，更导向命运的共赢。让我们汇聚每一份专注的力量，从这场讨论出发，将共识转化为行动，共同迎接那个由我们亲手创造的、生机勃勃的未来。